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学而思冒险“变身”

文章来源:未知 添加时间:2019/04/29

  编者按/“多元化”成为8月份教育类企业的关键词,但各企业选择多元化的目的却各有不同。学而思更名“好未来”,是为向外界表示,学而思本来就是多元化的企业,而不仅仅只有奥数培训;龙文的多元化则是利用1000多个教学点从“一对一”向少儿英语领域延伸,意图增加收入,摆脱行业对其赢利能力的持续质疑。目前教育巨头间的竞争愈加激烈,但主营业务方向已经初现差异化发展态势,而部分企业重启多元化,势必给行业带来新的变数。

  曾经,2012年北京的中小学“禁奥令”和教学点的缩减,令外界对这家公司疑虑重重。2013年5月,学而思的应对方式出台,正式对外发布旗下七个子品牌:理科、乐加乐英语、东学堂语文、智康1对1、摩比思维馆、学而思网校、E度教育网,宣称子品牌将独立运营。8月,上市公司学而思正式更名好未来,而学而思这个名字,则成为其旗下的子品牌学而思理科。

  “它成就成了,不成我们就扔了。这种情况下还能成,就说明我们这个子品牌的创新点比较实。”谈及品牌独立,学而思创始人、现任总裁张邦鑫对媒体表示,公司可以给予旗下子品牌以价值观、资金、理念等支持,但招生等硬的支持坚决不给。

  从子品牌独立,到更名,这家以“稳健”“保守”著称的教育公司变身背后的逻辑到底是什么?

  “学而思选择拆分品牌,是强化其多元化战略。在扩张问题上,学而思选择了先在业务上做加法,而不是大规模的在异地渠道扩张。”李鸣说。

  学而思创始人之一曹允东,在接受本报记者采访时曾表示,在学而思上市之后,他和现任总裁张邦鑫产生了根本分歧。曹允东坦言,分歧的核心在于,学而思的扩张方式,是重渠道和规模,还是重教学产品和利润。

  

  曹允东认为应该扩张渠道,扩大规模:“你没有占据更好的位置,在竞争中会处于被动,在开店、营销、招生、师资方面都是如此。原来,你是个潜水艇,别人只看见冰山一角。现在,你浮出水面了,人人都知道你多大,你只有往上走。”而张邦鑫坚持谨慎扩张渠道,先投资做好教学产品,保证企业利润。最终,曹允东选择离开了学而思。

  张邦鑫掌舵的学而思,被业内称作是教育行业中最保守的公司,“学而思的渠道扩张最慢,他们至今只进入15个城市,进入一个城市之前要先在网络推广,学习中心只开一个强势科目,一个年级。”李莹说。

  保守带来的直接后果,就是学而思京沪两地的营收占比过高,在2013年之前,一直在70%的水平,如今,随着广州、南京等城市市场的培育,京沪的营收占比逐渐降到了70%以下。“学而思靠着奥数单科积累起第一批用户,在科目上做加法风险最小,比进入更多城市风险低得多。学而思的核心业务是班组教学。班组模式的教育机构异地扩张,风险远大于 一对一 机构,因为其学习中心面积、教师数量、起始招生人数都要多于 一对一 。而且,对于老师的要求,班组模式也远远高于 一对一 模式。在中国,越是偏远的地域,班组老师越难找。当地的与教育局和学校有关系的 地头蛇 机构就越强势。”李莹说,“但是京沪和一线城市的市场,增长是有限度的,在中国,连锁企业的业绩增长还是要依赖异地扩张,学而思在这方面遇到了瓶颈。”

  “想异地扩张,需要找到能力非凡的人去做校长,但是一时也找不到,那就先拆分品牌吧。”李鸣分析。

  即便如此,长期以来,尽管学而思的营收和专注于“一对一”的学大教育相差不多,但学而思的估值,都是学大教育的3倍左右。

  “学而思在上市之后也做了渠道扩张,但是异地渠道扩张遇到了一定问题,某些学习中心亏损,2012年他们马上调整收缩了。”教育行业资深人士陈郎说,“学而思基因就是重产品,钱都投在教研和产品上面,他们不想花钱砸渠道,担心财务风险和利润下滑。美国资本市场对他们的估值远远超过学大,也表明了态度:教育企业的内容和产品,比渠道更值钱。”

  学而思的渠道扩张最慢,至今只进入15个城市,进入一个城市之前要先在网络推广,学习中心只开一个强势科目,一个年级。

  美国资本市场和不少国内消费者将“学而思”等同于一个奥数机构,其多元化的努力全都被忽视了。

  “对于去年的 禁奥令 ,以及当时股价的应声下跌,学而思一直心有余悸。”某教育机构高管李鸣告诉《中国经营报》记者:“投行发出的信息是,中国不断变化的奥数政策会对学而思发生极大影响。如今学而思拆分、更名,向投资者展示的信息是,集团旗下有众多业务,奥数只是其中之一,就算奥数政策时常波动,也不会对整个集团产生太大影响。实际上,经过几年的 去奥数化 ,学而思业务已经覆盖中小学全科,奥数业务营收占比应该只有10%左右。”

  学而思由奥数培训起家,奥数培训取得成功之后,再将品牌优势扩展至物理、化学等理科科目。由于遭遇过被其他培训机构恶性竞争、挖老师的事件,学而思创始人曹允东认为,学而思只有上市,做大做强,才能构成商业模式的“护城河”,让其他机构无法追赶。凯发娱乐平台

  “在营销上,获取新用户的成本是维持一个旧用户成本的6倍。”李鸣说,“让一个用户在平台上叠加消费,是很自然的。”

  2008年前后,学而思意图多元化,让学理科的学生也加学英语和语文,提高教学中心单位面积的产出价值。然而,学而思这个品牌,已经和理科牢牢连在一起了。品牌之所以差异化,是因为市场上的用户需求千差万别,差异化才能使用户记住。当一个品牌定位清晰之后,必然会带来一部分用户。新东方进入K12领域,就使用了独立品牌优能中学和泡泡少儿等。出于这种考虑,学而思在上海、武汉、天津三地收购了当地的英语培训品牌,武汉和天津的收购并不成功,唯有上海的乐加乐英语存活至今,成为学而思旗下的英语培训品牌。做“一对一”培训时,学而思也打造了独立品牌“智康一对一”。

  “从2008年起,学而思一直希望发展成多元化的综合性教育集团,但是子品牌都还不够成熟。而 禁奥令 政策影响的本来只有奥数,但是美国资本市场和不少国内消费者将 学而思 等同于一个奥数机构,其多元化的努力全都被忽视了。”李鸣说。对于学而思而言,乐加乐等品牌长期活在学而思品牌巨大的光环之下,英语、语文等业务的发展都受到了限制,始终不温不火。

  “2012年的情况是,学而思的7成营收来自培优事业部,其中理科占一多半,剩下的英语和语文业务,比例微乎其微。3成营收来自智康,网校大概占4%。”某教育机构高管陈朗告诉记者,“今年第一个季度,以北京地区为例,学而思初一数学培训3000人次,英语只有700人。高考数学培训800人,英语只有100人。”

  “学而思拆分,是为了赋予大品牌下的从属品牌乐加乐等相对独立的地位,使其能获得更好的发展空间。将学而思这个最有价值的品牌从集团品牌变成独立品牌,对它是一种保护,这样,集团旗下其他独立品牌无论成功与失败,学而思这个核心品牌都不会受到波及。”雪球财经分析师李莹告诉记者,“张邦鑫声称要给独立品牌以压力也是希望他们有破釜沉舟的决心。实际上,对于乐加乐英语,学而思会在已有的教学点上布局,但是教室装修风格会和理科的培训教室有明确的区分。”

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